São apresentados a seguir conceitos
básicos em gestão de negócios, com referências bibliográficas auxiliares.
1
Activity Based Costing
- O método ABC (activity based costing) é uma técnica de contabilidade
analítica nascida no final dos anos 80. Permite determinar quais os
custos indiretos a imputar a um produto ou serviço consoante o tipo de
atividade a que se referem. Os sistemas tradicionais de contabilidade
analítica repartem proporcionalmente os custos indiretos segundo
critérios como o número de horas de trabalho manual, o número de horas
por máquina ou a área ocupada por cada centro de custo. Segundo o método
ABC os critérios de repartição destes custos diferem consoante o tipo de
atividade.
2 Alianças Estratégicas
- São uma associação entre várias empresas que juntam recursos,
competência e meios para desenvolver uma atividade específica ou criar
sinergias de grupo. Para conquistar um novo mercado (geográfico ou
sectorial), adquirir novas competências ou ganhar dimensão crítica, as
empresas têm, em regra, três opções: a fusão ou a aquisição; a
internacionalização; e a celebração de alianças estratégicas com um ou
vários parceiros. As alianças tanto podem efetuar-se entre empresas que
atuam em ramos de atividade diferentes como entre concorrentes.
Distinguem-se das joint-ventures, em que os parceiros partilham a
propriedade de uma nova empresa.
3 Análise estrutural de
indústrias -
Michael Porter propõe um modelo de análise de indústrias
baseado na identificação de cinco forças. Eis uma breve descrição das
questões a que deverá responder em cada uma delas:
(a) Ameaça de novas entradas - Existem barreiras à entrada de novos
competidores?
(b) Rivalidade entre os concorrentes - Há guerras de preços, de
publicidade ou de produtos?
(c) Existência de produtos substitutos - Há uma ameaça de substituição
por produtos ou serviços que satisfaçam as mesmas necessidades?
(d) Poder de negociação dos clientes - Qual o seu poder para influenciar
as variações de preço dos produtos ou serviços?
(e) Poder de negociação dos fornecedores - Qual o seu poder negocial
para elevar os preços ou reduzir o nível de qualidade oferecido?
4 Análise SWOT -
Criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da
Harvard Business School, e posteriormente aplicada por numerosos
acadêmicos a SWOT Analysis estuda a competitividade de uma organização
segundo quatro variáveis: strengths (forças), weaknesses (fraquezas),
opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). Através desta
metodologia poderá fazer-se a inventariação das forças e fraquezas da
empresa; das oportunidades e ameaças do meio envolvente; e do grau de
adequação entre elas. Quando os pontos fortes de uma organização estão
de acordo com os fatores críticos de sucesso para satisfazer as
oportunidades de mercado a empresa será, por certo, competitiva no longo
prazo.
5 Análise de Valor
- É uma metodologia de gestão criada nos anos 50 pelo americano Lawrence
Miles. Consiste em decompor um produto ou serviço nas suas funções
principais e, em seguida, delinear as soluções organizacionais mais
apropriadas para reduzir os custos de produção. Implica uma análise
detalhada do valor criado pela empresa através da distribuição dos
custos totais de um produto ou serviço pelas suas diferentes etapas:
concepção, fabrico, venda, distribuição e serviço aos clientes. Este
conceito deu origem às noções de cadeia de valor, de valor acrescentado
do produto ou serviço e de shareholder value (valor para o acionista)
cuja autoria pertence a Alfred Rappaport.
6 Benchmarking -
Segundo International Benchmarking Clearinghouse (IBC), o benchmarking é
um processo sistemático e contínuo de medida e comparação das
práticas de uma organização com as das líderes mundiais, no sentido de
obter informações que a possam ajudar a melhorar o seu nível de
desempenho. Ou seja, é uma técnica de observação e adaptação das
melhores práticas das melhores empresas, que, no entanto, não deve ser
confundida com a espionagem industrial. A Rank Xerox é considerada a
empresa pioneira na aplicação do benchmarking.
7 Brainstorming
- É uma técnica para reuniões de grupo que visa ajudar os participantes
a vencer as suas limitações em termos de inovação e criatividade. Criada
por Osborn em 1963, uma sessão de brainstorming pode durar desde alguns
minutos até várias horas, consoante as pessoas e a dificuldade do tema.
Em regra, as reuniões não costumam ultrapassar os 30 minutos. O
brainstorming tem quatro regras de ouro: nunca critique uma sugestão;
encoraje as idéias bizarras; prefira a quantidade à qualidade; e não
respeite a propriedade intelectual. Além de zelar para que todos os
participantes (geralmente entre 6 e 12 pessoas) cumpram as regras, o
líder da sessão deve manter um ambiente relaxante e propício à geração
de novas idéias.
8 Brand Management
- O conceito de brand management (gestão de marcas) significa o
desenvolvimento sistemático do valor de uma marca. Longe vão os tempos
em que era apenas uma função de ligação entre o departamento de produção
e as agências de publicidade. A partir dos anos 80, as empresas
começaram a considerar a imagem de marca como um ativo estratégico das
empresas (algumas atribuem-lhe um valor nas suas demonstrações
financeiras). O objetivo da gestão de marcas é criar uma identidade
largamente reconhecida pelo mercado-alvo a atingir. A atribuição de um
nome ou uma marca a um produto designa-se branding.
9 Break-Even
- É um modo simples e eficaz de medir a rentabilidade (ou prejuízo) de
uma empresa ou de uma operação financeira. Permite igualmente fazer
simulações alterando as variáveis de cálculo. O objetivo desta análise é
a determinação do break-even point (ponto morto das vendas), no qual o
valor das receitas da empresa (lucro de vendas) é igual aos seus custos
totais (somatório dos custos fixos e variáveis). Logo, este será o ponto
de equilíbrio em que a empresa nem perde nem ganha dinheiro. Acima do
break-even point a empresa terá lucros, e abaixo dele terá prejuízos.
Outro conceito relevante é o da margem de contribuição (ponto em que as
receitas igualam os custos variáveis).
10 Cadeia de Valor
- Designa a série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela
empresa para satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações
com os fornecedores e ciclos de produção e venda até à fase da
distribuição para o consumidor final. Cada elo dessa cadeia de
atividades está ligada ao seguinte. Esta é uma metodologia usada pela
consultora McKinsey, sistematizada e popularizada por Michael Porter,
que permite decompor as atividades (divididas em primárias e de suporte)
que formam a cadeia de valor. Segundo Porter, existem dois tipos
possíveis de vantagem competitiva (liderança de custos ou diferenciação)
em cada etapa da cadeia de valor.
11 Ciclo de vida do
produto
- O ciclo de vida de um produto no mercado pode ser dividido em quatro
fases:
(1) Introdução - O produto foi lançado no mercado e o crescimento das
vendas é lento;
(2) Crescimento - Há uma explosão da procura, uma melhoria dos lucros e
o produto tende a massificar-se. Chegam novos competidores;
(3) Maturidade - O ritmo de crescimento das vendas dá sinais de
abrandamento. É uma fase em que as empresas tendem a entrar em guerras
de preço e publicidade;
(4) Declínio - A procura entra em derrapagem, os lucros sofrem uma
rápida erosão em direção ao ponto zero. Grande parte dos competidores
começa a abandonar o mercado.
12 Core Competence
- O conceito surgiu em 1990, na Harvard Business Review, em artigo
intitulado "The Core Competence of the Corporation", da autoria de Gary
Hamel e C. K. Prahalad. O primeiro é professor na London Business School
e o segundo leciona na Universidade de Michigan. Core competence designa
as competências estratégicas, únicas e distintivas de uma organização.
Poderá ser, por exemplo, um conhecimento técnico ou uma tecnologia
específica que é susceptível de oferecer um valor único para os clientes
e que distingue a empresa das rivais. É o caso da competência da Sony em
técnicas de minotarização, ou da Honda na criação de motores. Para os
autores, poucas companhias poderão ser líderes mundiais, em mais de
cinco ou seis competências estratégicas.
13 Cultura
Organizacional
- As empresas, tal como os países, têm uma cultura única. É, por isso,
crucial que as empresas divulguem de forma explícita quais são os
valores que valorizam. Quando o fazem por escrito, o documento chama-se
declaração de missão. Para James Collins e Jeremy Porras, autores do
livro Built to Last, a razão por que algumas empresas têm sucesso a
longo prazo, enquanto outras acabam por desaparecer está na cultura
organizacional. Nesta era de incerteza tudo deve ser posto em causa, à
excepção dos valores. Esses têm de ser
imutáveis.
14 Downsizing
- Nos anos 80, as grandes empresas cresceram de forma desordenada
através da diversificação para novos negócios. Criaram estruturas
gigantescas para competir numa era em que a velocidade e a flexibilidade
são os dois requisitos-chave. Por isso, nos anos 90 foram forçadas a
reestruturar-se, um processo designado downsizing (um termo importado da
informática). Aplicado à gestão significa a redução radical do tamanho
da empresa, geralmente através do delayering (redução dos níveis
hierárquicos) ou da venda de negócios não estratégicos. As empresas
ganham flexibilidade e perdem burocracia e ficam mais próximas do
mercado e dos clientes.
15 Ecogestão
- A idéia de uma empresa responsável perante o ambiente e a sociedade
era apenas um sonho dos ecologistas. Hoje, os governos investem em
programas de apoio, criam legislação mais eficaz e controlam a eficácia
dessas medidas. Em muitos países há um sistema de atribuição do selo
ecológico aos produtos amigos do ambiente. Mas a mudança decisiva teve
origem na crescente preocupação ecológica dos consumidores, cujos
hábitos de compra passaram a premiar as empresas e os produtos
respeitadores do ambiente. Também a maioria das multinacionais está a
apostar nos produtos verdes. Quem ganha somos todos nós.
16 Ética negocial
- Podem os negócios ser éticos? Este é um dilema que tem apaixonado
muitas gerações de gestores e acadêmicos. É um caso típico em que existe
uma grande diferença entre a teoria (o que se deve fazer) e a prática (o
que se faz na realidade). Embora a maioria das empresas se autoproclame
ética e socialmente responsável, poucas têm um comportamento que o
justifique. O conceito de ética negocial (business ethics) resume o
conjunto de princípios e códigos de comportamento moralmente aceitáveis
nos negócios. Hoje é uma disciplina que passou a ser ensinada nas
melhores universidades mundiais.
17 Excelência
- Nasceu em 1982 com a publicação de In Search of Excellence, de Peters
e Waterman, o livro de gestão mais vendido de sempre. Para os autores,
as empresas excelentes têm oito características distintivas: inclinação
para a ação; proximidade do cliente; autonomia individual; apostar nas
pessoas; criação de valores; manter-se no que se domina; simplicidade
formal; e existência em simultâneo de rigidez e flexibilidade. Mais
importante do que a seleção das empresas excelentes (a maioria deixou de
o ser alguns anos depois) e dos seus oito atributos (parte deles
deixaram de ser respeitados por essas mesmas empresas), a obra foi o
símbolo da nova forma de encarar a gestão.
18 Empowerment
- É um conceito de gestão associado ao trabalho de Rosabeth Moss Kanter,
professora em Harvard e ex-editora da Harvard Business Review. Segundo a
autora, as empresas que dão mais poder e autonomia aos seus
trabalhadores são as que estão melhor posicionadas para competir a longo
prazo. O meio empresarial parece começar a levar a sério esta
recomendação. O caso clássico da aplicação radical do empowerment é o da
empresa brasileira Semco, liderada por Ricardo Semler, o autor do livro
Maverick e de um polêmico artigo publicado na Harvard Business Review
intitulado "Managing Without Managers".
19 Equipes Autogeridas
- As self management teams (equipes autogeridas) são compostas por um
pequeno número de pessoas que tem a responsabilidade por um processo
operacional e os seus resultados. Elas têm os meios para resolver
problemas relativos à execução do trabalho e gerem a divisão e o
planejamento das tarefas do grupo. Foi um conceito na moda nos anos 70,
mas cujo entusiasmo decresceu na última década, visto que os resultados
da aplicação nem sempre foram os desejados. Hoje tem novamente mais
adeptos, devido à crescente qualificação dos recursos humanos.
20 Franchising
- Um método popular para uma empresa alargar a sua base de clientes sem
necessitar de investir capital e para um candidato a empresário criar um
negócio sem constituir uma empresa de raiz. Há dois parceiros envolvidos:
o franchisador, que desenvolveu o negócio e lhe deu o nome; e o
franchisado, que compra o direito de operar sob esse nome. Um negócio
torna-se franchising quando o franchisado paga direitos de entrada e
royalties (geralmente uma percentagem fixa do volume de negócios) pela
utilização da marca, produto ou serviço. Em contrapartida, recebe apoio
do franchisador e o direito a distribuir o produto ou serviço numa área
determinada.
21 Fidelização de
Clientes -
Engloba as técnicas destinadas a conservar e atrair os melhores clientes
de modo a aumentar a sua fidelização à empresa. Vários estudos já
demonstraram que recrutar novos clientes é três a cinco vezes mais caro
do que conservar os existentes e encorajá-los a consumir mais. Aumentar
a fidelidade exige detectar as principais causas de insatisfação dos
consumidores, nomeadamente as razões que os levaram a recusar um produto
ou serviço ou a preferir o de um rival. Em seguida, as empresas devem
corrigir esses pontos e melhorar a qualidade oferecida aos clientes em
todas as áreas. A meta final é criar uma organização totalmente
orientada para o cliente (customer-driven company).
22 Globalização
- A tecnologia de informação deram origem a uma verdadeira aldeia
global. Para os gestores, o termo significa a integração mundial das
atividades de uma organização. É uma etapa mais avançada da
internacionalização, em que os processos são organizadas à escala
global, como se o mundo fosse um único país. A globalização diz respeito
a todas as funções da empresa, mas muitas vezes é apenas limitada ao
marketing. Nesta área, Theodore Levitt foi o primeiro guru a alertar
para a homogeneidade global das preferências dos consumidores.
23 Gestão da Mudança
- A idéia não é propriamente nova. O que mudou foi a própria natureza da
mudança, que de incremental e passível de previsão passou a descontínua,
veloz e imprevisível. Segundo o livro Fast Forward, tema de capa desta
edição, as três forças geradoras da mudança são a tecnologia, a
desregulamentação e a globalização. Os gestores devem preparar-se para a
mudança através da resposta a três perguntas fundamentais: como será a
organização do futuro? Qual o processo de mudança ideal? Qual o tipo de
competências que é necessário?
24 Gestão por Objetivos
-
Criada por Peter Drucker nos anos 50, a gestão por objetivos (management
by objectives - MBO) descreve um sistema de gestão em que os
trabalhadores e os gestores de topo definem em conjunto qual é o
objetivo final do seu trabalho, como o realizar, de que forma será
avaliado e qual o tempo necessário à concretização. É uma técnica
popular em todo o mundo. Há, no entanto, três críticas clássicas à sua
aplicação: os gestores tendem a definir metas pouco ambiciosas ou
irrealistas; os objetivos raramente resultam de um processo
participativo e descentralizado; e não promove o trabalho de equipe.
25 Horizontal
Organization
- Uma organização horizontal (horizontal organization) ou achatada (flat
organization) é a que minimiza o número de níveis hierárquicos de modo a
estar mais perto dos clientes e em que os trabalhadores estão também
mais próximos dos níveis de decisão. É um conceito que propõe acabar com
a pirâmide hierárquica das organizações tradicionais. A sua vantagem
principal é tornar os circuitos de decisão mais curtos, logo mais
rápidos. Os empregados, sentindo-se menos vigiados, revelam maior
empenhamento e criatividade. Este tipo de organização favorece a criação
de estruturas matriciais, mais leves e flexíveis, em que existe uma
maior descentralização das responsabilidades.
26 Internet e Intranet
- A Internet é uma ferramenta ao alcance dos gestores que lhes permite
mudar radicalmente a forma como executam o trabalho e gerem empresas. Se
a Internet já provou ser crucial para comunicar e dar acesso à
informação, as intranets (redes internas) são cada vez mais populares
para a difusão da informação no interior da empresa entre os seus
funcionários. Outras das facilidades das intranets são a criação de
grupos de discussão internos (newsgroup) que visam partilhar informação
e recolher idéias ou sugestões, bem como o correio eletrônico (interno e
externo), que está a assumir-se em todo o mundo como uma alternativa ao
envio de mensagens por fax.
27 Just-in-time
- É uma técnica de gestão e controle de mercadorias que procura
minimizar o nível de stocks nos armazéns das empresas industriais.
Criada em 1960 pela nipônica Toyota, foi considerada como uma das
ferramentas de gestão que mais contribuíram para o milagre industrial
japonês. A idéia base é bastante simples: cada etapa do ciclo de
produção só deve solicitar novas encomendas à etapa anterior na medida
que precisar delas. Implica igualmente uma redução do número de
fornecedores. Richard Schonberger foi o primeiro autor a divulgar a
metodologia just-in-time nos Estados Unidos.
28 Lean Prodution
- Engloba o conjunto de técnicas desenvolvidas nos anos 70 por
fabricantes japoneses, como a Toyota e a Matsushita, para reduzir os
custos de produção e aumentar a competitividade. Foi popularizado
através do estudo sobre a indústria automóvel do MIT, designado "The
Machine that Change the World", que investigou as causas associadas à
superioridade dos nipônicos nos domínios da produtividade, flexibilidade,
rapidez e qualidade. O conceito de lean prodution é baseado em quatro
princípios: trabalho de equipe; comunicação; uso eficiente de recursos e
eliminação de desperdícios; e melhoria contínua (a que os japoneses
chamam kaisen).
29 Learning Organization
- Criado por Chris Argyris, professor em Harvard, designa por learning
organizations (organização em constante aprendizagem) as empresas que
aprendem à medida que os seus trabalhadores vão ganhando novos
conhecimentos. O conceito é baseado na idéia de Argyris, chamada
double-loop learning (quando os erros são corrigidos através da
alteração das normas empresariais que o causaram).
Em 1990,
Peter Senge, professor do MIT, popularizou o conceito através do
best-seller The Fifth Discipline - The Art and Pratice of a Learning
Organization.
30 Liderança
- Existem características básicas para que um indivíduo possa tornar-se
um líder, tais como visão, integridade (conhecimentos, autoconfiança e
maturidade) e vontade de assumir riscos. Os líderes são, em regra,
pessoas muito persistentes, com grande carisma e motivadas pelo seu
instinto. Segundo Warren Bennis, "um bom gestor faz as coisas bem,
enquanto um bom líder faz as coisas certas". Enquanto para o britânico
John Adair as capacidades de liderança podem ser adquiridas através do
treino, para o norte-americano John Kotter, elas são inatas, embora
todas as pessoas devam ser encorajadas a ser líderes.
31 Matriz BCG
- Da autoria da consultora Boston Consulting Group é um instrumento
analítico de apoio à tomada de decisões estratégicas, caso das relativas
ao portfólio (carteira) de negócios ou produtos. O modelo BCG é um dos
pioneiros e sem dúvida o mais popular devido à sua simplicidade. Para o
aplicar será necessário construir uma matriz, cujo eixo horizontal é
representado pela variável quota de mercado relativa (alta à esquerda e
baixa à direita) e no eixo vertical está a taxa de crescimento do
mercado (elevada em cima e reduzida em baixo). A matriz dá origem a
quatro quadrantes: interrogações (question-marks); estrelas (stars);
vacas leiteiras (cash-cows); e cães (dogs).
32 Marketing-Mix -
Representa o conjunto de variáveis controláveis pela empresa para
influenciar as respostas dos consumidores. Nos anos 60, Jerome McCarthy
divulgou o conceito, dividindo-o em "4 pês": produto (product), preço
(price), promoção (promotion) e ponto de venda (point of sale). A
variável promoção inclui publicidade, promoção de vendas, publicity (comunicação
noticiosa), relações públicas, sponsoring (patrocínio), marketing direto
(direct-mail e telemarketing). A variável ponto de venda requer a
análise de fatores como estrutura de canais de distribuição, tipo de
distribuição, merchandising (ações de marketing no ponto de venda),
logística de distribuição e de stocks e gestão da força de vendas.
33 Motivação
- Nasceu no final dos anos 20 através das experiências do australiano
Elton Mayo. O fundador da escola de relações humanas (uma filosofia
oposta aos princípios científicos do trabalho de Taylor) pretendia
provar que os trabalhadores não eram motivados apenas pela remuneração,
mas também por outros fatores como as condições de trabalho e o apreço
das chefias. Nos anos 50, dois autores deram uma contribuição decisiva
para esta corrente: Abraham Maslow (pirâmide das necessidades) e
Frederick Herzberg (teoria dos dois fatores).
34 Networking -
Um termo importado da informática relativo à ligação entre terminais de
computador para que o acesso aos dados possa ser partilhado por diversos
utilizadores. O melhor exemplo de networking à escala global é o da
Internet, que permite a ligação em rede e on line (em tempo real) entre
um ou vários indivíduos localizados em qualquer ponto do mundo. É uma
expressão que pode igualmente designar a forma como as grandes
companhias de serviços (auditoras, consultoras, agências de publicidade,
ou firmas de advogados) se podem internacionalizar sem recorrer à
abertura de novas delegações regionais.
35 Outplacement -
Os grupos empresariais têm passado por reestruturações associadas a
despedimentos maciços. Neste contexto há um novo negócio a florescer, o
outplacement. É uma técnica de gestão de recursos humanos que visa
apoiar os trabalhadores dispensados rumo à sua reinserção profissional.
As consultoras em outplacement fornecem aconselhamento financeiro e
formação em recrutamento e seleção. Há quem prefira criar centros de
outplacement internos, que prestam auxílio aos trabalhadores dispensados
e aos que são recolocados em novas funções.
36 Outsourcing -
Trata-se de contratar uma entidade exterior à empresa para executar
serviços não estratégicos (que não produzem valor acrescentado para os
clientes), em vez de os produzir internamente. A grande vantagem reside
na redução de custos que tal opção implica. Talvez ainda seja mais
importante o fato de o outsourcing libertar mais tempo os executivos
para se dedicarem mais às core competence (competências estratégicas) da
empresa. O conceito nasceu na área da tecnologia de informação. Tem
maior potencial de aplicação em indústrias dinâmicas, em que as pressões
para cortes nos custos são mais intensas, nomeadamente nos grupos
empresariais que pretendem seguir uma estratégia de integração vertical
das suas atividades.
37 Princípios de humor e
bom senso
- Eis três desses princípios:
(1)
Análise de Pareto -
Criada no século XIX pelo economista italiano Vilfredo Pareto, defende
que cerca de 80% dos lucros de uma empresa são derivados de 20% dos seus
produtos;
(2) A lei de Parkinson - Foi o primeiro livro humorístico sobre gestão.
Eis duas das suas leis: "O trabalho expande-se na exata medida do tempo
disponível para ser feito"; "Quanto menor o interesse do assunto, maior
é a discussão";
(3) Princípio de Peter - Defende que qualquer trabalhador acabará por
ser promovido até ao limite máximo do seu nível de incompetência. Foi
criado em 1969 por Laurence J. Peter.
38 Pensamento
Estratégico
- As décadas de 70 e 80 foram a época áurea o planeamento estratégico.
Na prática, a maioria desses planos acabou por fracassar. Henry
Mintzberg diagnosticou os motivos. Segundo o canadiano, o excesso de
análise cria uma espécie de paralisia. Por outro lado, considera que não
se deve separar o planeamento da ação. Enquanto planear é um exercício
analítico, a estratégia baseia-se na criatividade, intuição e capacidade
de síntese. Para designar esta última atitude propõe, em alternativa, o
termo "pensamento estratégico".
39 Pensamento Lateral -
Criado por Edward de Bono, o conceito de pensamento lateral consiste na
geração de novas idéias e no abandono das obsoletas. Aplicado às
empresas é uma técnica para aumentar a criatividade e um recurso
estratégico da organização. Na sua opinião é necessário estimular o
cérebro através da atitude de quebrar os princípios estabelecidos e
passar a encarar a realidade de um modo diferente. De Bono distingue o
pensamento lateral (descontínuo e destinado à geração de idéias) do
vertical (contínuo e orientado para as desenvolver). Enquanto o
pensamento lateral dá idéias, o vertical desenvolve-as.
40 Planejamento por
Cenários -
A velocidade da mudança obriga os gestores a encarar uma dura realidade:
é cada vez mais difícil (senão impossível) prever as ocorrências no meio
envolvente a longo prazo. Peter Schwartz popularizou a técnica que
permite resolver o problema: o planejamento por cenários. Através dela a
Shell foi a única empresa do setor preparada para a crise do petróleo de
1973. Os cenários não são previsões. Construídos a partir da geração de
hipóteses alternativas sobre o futuro, permitem às empresas estar
preparadas para a ocorrência de cada uma dessas hipóteses e exercitam os
gestores a refletir sobre as estratégias de longo prazo.
41 Project Management
- A gestão de projetos (project management) é baseada na formação de
equipas temporárias e pluridisciplinares. Trata-se de um grupo de
trabalho constituído por empregados provenientes de diferentes setores
da empresa que tem um projeto a desenvolver e que é validado pela
direcção-geral. Os membros devem ter especializações e competências
diversas. A equipe deve ser colocada sob a responsabilidade de um chefe
de projeto que depende diretamente da direcção-geral. Os membros são
desligados, total ou parcialmente, mas apenas de uma forma temporária,
do seu serviço de origem.
42 Qualidade Total -
Segundo o European Foundation for Quality Management (EFQM) os esforços
para a qualidade total (TQM - Total Quality Management) são
caracterizados pelos seguintes fatores: excelência nos processos;
cultura de melhoria contínua; criação de um melhor relacionamento com os
clientes e fornecedores; envolvimento de todos os trabalhadores; e clara
orientação para o mercado. Os melhores exemplos da aplicação da gestão
da qualidade total são as empresas japonesas, que ironicamente foram
ensinadas nos anos 40 e 50 pelos mestres americanos Deming e Juran.
43 Reengenharia -
Michael Hammer, ex-professor do MIT, é considerado o pai desta teoria
inovadora e radical. Referiu-se pela primeira vez ao tema no artigo
publicado em 1990 pela Harvard Business Review. Mas a consagração só
chegaria três anos depois com o livro Reengineering the Corporation,
escrito em parceria com James Champy. Para os autores, a reengenharia
significa um redesenho radical dos processos de negócio com o objetivo
de obter melhorias drásticas em três áreas: nos custos; nos serviços; e
no tempo.
44 Risk Management
- Ou gestão do risco, significa fazer a análise, controlo e seguro ideal
dos riscos de uma empresa. Visa antecipar, analisar e valorizar os
riscos de funcionamento da empresa de modo a minimizá-los. Implica
otimizar o rácio qualidade/custo dos diferentes seguros da companhia. O
método inclui todos os tipos de riscos clássicos (caso da segurança de
pessoas e bens) e também alguns cuja frequência ou amplitude cresceu nos
últimos anos, tais como riscos de cópias, os ligados ao meio ambiente ou
as despesas médicas dos empregados).
45 Sinergia
- Refere-se à convicção de que dois mais dois podem ser cinco. Esta é
uma não evidência que serviu para justificar as injustificáveis
operações de fusão e aquisição que caracterizaram o mundo dos negócios
nos anos 80. O conceito de sinergia, introduzido por Igor Ansoff no
livro Corporate Startegy, procura provar que duas empresas juntas valem
mais do que a soma das duas separadas. Se não existir sinergia (ou se
for negativa) não valerá a pena concretizar-se uma fusão ou aquisição. O
conceito pode ser aplicado em outras áreas, como alianças estratégicas,
joint-ventures, acordos de cooperação, relações das empresas com
fornecedores ou clientes e equipas de trabalho pluridisciplinares.
46 Trade Marketing
- Significa a otimização da relação entre o produtor e o distribuidor. O
conceito surgiu no início dos anos 90 devido à importância crescente dos
intermediários (grossistas e retalhistas) na distribuição. A relação
entre produtores e distribuidores é, em regra, conflituosa. O objetivo
do trade marketing é encontrar formas para que ambos tirem o máximo
partido de um acordo de colaboração. Propõe a criação de uma parceria de
longo prazo entre produtores e distribuidores em áreas como trocas de
informação, oferta do produto com a marca do distribuidor e publicidade
ou promoções conjuntas.
47 Time Based
Competition
- Consiste na redução do tempo de resposta às evoluções do mercado. Hoje
as empresas devem fornecer ao cliente o que ele quer, no momento em que
o deseja e não mais tarde, senão será a concorrência a fazê-lo. Segundo
os autores do conceito, os norte-americanos George Stalk e Thomas Hout,
do Boston Consulting Group, o controle do tempo é a chave para um bom
desempenho da empresa. Na atual conjuntura de mudança só as empresas
capazes de adaptar-se rapidamente podem conquistar quotas de mercado. O
poder de reação da companhia deve ser estimulado em todos os campos:
produtos; produção; distribuição; e serviço.
48 Urgente versus
Importante
- Existe um fosso entre as atividades que nos consomem tempo e aquelas
que são realmente importantes. Os métodos de gestão do tempo
tradicionais ensinam a fazer mais coisas em menos tempo, ou seja, a ser
mais eficiente em áreas como os compromissos, reuniões, horários,
objetivos e atividades. Os nossos maiores desafios não são, no entanto,
resolvidos com a velocidade ou a quantidade de tarefas preenchidas. São
problemas de eficácia (satisfação dos nossas metas prioritárias) e de
ordem qualitativa. Enquanto os primeiros dizem respeito ao modo como
gerimos o tempo, os segundos referem-se à gestão das nossas vidas.
49 Vantagem Competitiva
- Michael Porter demonstrou que as empresas bem sucedidas obedecem a
padrões definidos de comportamento que podem ser resumidas em três
estratégias genéricas (as fontes de vantagem competitiva sobre os
concorrentes):
(1) Liderança baseada no fator custo - Possuir custos mais baixos do que
os rivais;
(2) Diferenciação - Criar um produto ou serviço que é visto na indústria
como único;
(3) Focalização - Combinar as duas estratégias direcionando-as para um
alvo específico.
50 X, Y, Z
- Nascidas no final dos anos 50, as teorias X e Y são duas visões
opostas sobre a natureza humana e a forma de gerir a força de trabalho.
Foram criadas pelo psicólogo Douglas McGregor, do MIT. A teoria X assume
que os indivíduos não gostam de trabalhar, a menos que sejam obrigados
coercivamente a fazê-lo. A teoria Y defende que as pessoas têm auto-realização
no trabalho e que cumprem melhor as suas tarefas se não forem vigiadas
por terceiros. A teoria Z, de William Ouchi, é uma variante da teoria Y.
Defende que os trabalhadores têm um grau de envolvimento similar ao dos
gestores quando existe um sistema de recompensas e incentivos eficaz.
Contribuição enviada por:
----- Original Message
-----
From:
R.R
To:
Valmor Vieira
Sent:
Thursday, May 08, 2003 6:43 PM
Subject:
Ola amigo
Não se lhe interessa estes
arquivos.
Um abraço
Ronaldo
